（续昨）第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，以保持公司形象、战略、策略的统一。
事实上微软在中国已经有了四个市场窗口：微软中国公司，微软中国产品研发中心，微软法律事务部，微软中国研究院。再加上OEM的半个。这个微软全球纵向组织机构使然，只是没听说有别的地方像在中国这样，各个膨胀出面向市场的窗口。
于是，一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。
与本地软件公司的合作计划本已被社会认同为积极正面的好事，而新近都转为“地下进行”了。微软正在中国市场失去其吸引合作伙伴的最大优势之一——强大的合作市场能力。
第四，关于人。微软必须注重对员工的培养。总经理应有人事权。
（这一点似乎不直接关乎市场策略，却是我与微软最无法调和的。）
微软对人力资源的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没有能“跟着成长”时，就会被淘汰。
我认同这个原则对公司利益是不错的，问题是，我认为公司应花更多的（比5％要多！）投入来培养员工，不只是使用和任其自生自灭。由于微软选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速运转使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展，提高能力和知识。我认为要帮助员工“跟着企业”成长，这才是在中国市场的可持续发展的“人力资源”策略。———中国IT业现成人才供求悬殊，在人才吸引方面，比起其他外国公司，微软并没有明显优势股权拥有的神话，对新人的吸引力正在失去光环（“股权”将后文另述），对已被股权金手铐铐住的老员工的“再”培养和充分利用就更显其重要。公司文化、人文环境也变得越来越重了。
“综上，是我作为微软中国现任总经理，对公司在中国市场的主要策略的最后一次进言。”
（待续）
